PERFIL CLASICO O TRADICIONAL:
Es el diseño de puestos y pregonado por los ingenieros de la administración
científica al inicio del siglo XX quienes utilizaron ciertos principios de
racionalización y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia
posible.
Definían los puestos a
partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.
Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente
manda y el obrero obedece y ejecuta las y tareas simples y repetitivas.
Los aspectos principales del
modelo clásico del diseño de puestos son:
1.- la persona como
apéndices de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La
tecnología esta primero y las personas después. En otras palabras, el diseño de
puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para los procesos de
producción. La persona es un simple recurso productivo. Con la introducción del
modelo burocrático, el hombre se convirtió en un apéndice de la estructura
organizacional.
2.- fragmentación del
trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y
fragmento con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y
repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera
rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de
producción que se debe cumplir.
Es el concepto de la línea
de montaje de producción; es decir, a lo largo del proceso productivo todo debe
funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona debe
realizar una pequeña parte del producto que avanza a lo largo de la línea de
producción.
3.- acento en la eficiencia.
Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los
procedimientos.
ALTO
RENDIMIENTO
En cualquier caso, es
preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de
la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el
análisis tradicional de puestos.
a)
Misión. Aquí deberán responderse estas
cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de
la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión
de la empresa u organización, así como del departamento o división?
b)
Estándares. Una diferencia trascendente con
el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto
rendimiento no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o
trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la
empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.
c)
Acciones clave. Se trata de describir,
mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes par el puesto,
incluyendo la mejoría constante, el trabajo en equipo, la capacitación permanente
y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes.
d)
Redes de trabajo y asociaciones. Se hacen
necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es necesario
describir las asociaciones con otros puestos de trabajos. Una diferencia importante
en relación con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del
perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso.
e)
Medio ambiente y condiciones de trabajo. En
este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo
las cuales se llevan a cabo las laborales. Un punto central es el relativo a
las tensiones a las cuales se ve sometido el ocupante.
Esta acepción implica
reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos
de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
a)
La capacidad de transferir. Los
conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función
productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
b)
La capacidad de resolver problemas. Asociados
a una función productiva. La resolución de problemas no solo implica cumplir
con los resultados esperados en la función productiva, sino a mas allá, ya que
refleja el dominio de los conocimientos.
c)
La capacidad para obtener resultados de
calidad. En el desempeño laboral que pueden expresarse en un sentido amplio de
la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también
otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficiencia y óptimo uso de
insumos.
La
Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como
una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de
planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo.
·
Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
·
La forma en que puede juzgarse si lo hizo
este bien hecho.
·
Bajo qué condiciones la persona tiene que
mostrar su aptitud.
Los tipos de evidencias
necesarios para temer la seguridad de que lo que se hizo se realizó de manera
consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la
casualidad.
· La competencia para administrar la tarea
· La competencia para trabajar en un marco de
seguridad e higiene.
· La aptitud para desempeñarse en un ambiente
organizacional, para relacionarse con terceras personas y para resolver
situaciones contingentes.
· La aptitud para transferir la competencia de
un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.
·
La aptitud para responder positivamente a los
cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.
·
Los conocimientos y las habilidades que se
requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.
COMPETENCIA
LABORAL
|
nivel
|
características
|
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1
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·
Competencias en el desempeño de un conjunto pequeño de
actividades de trabajo variado.
·
Predominan las actividades rutinarias y predecibles.
|
|
2
|
·
Competencias en un conjunto significativo de
actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos.
·
Algunas actividades son complejas o no rutinaria.
·
Baja responsabilidad y autonomía.
·
Se requiere, a menudo, colaboración con otros y trabajo
en equipo.
|
|
3
|
·
Competencias en una amplia gama de actividades de
trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos, frecuentes complejas y
no rutinarias.
·
Alto grado de responsabilidad y autonomía.
·
Se requiere a menudo, controlar y supervisar a
terceros.
|
|
4
|
·
Competencias en una amplia gama de actividades
complejas de trabajo, desempeñadas en una amplia variedad de contextos.
·
Alto agrado de responsabilidad y autónoma.
·
Responsabilidad por el trabajo de otros.
·
Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos.
|
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5
|
·
Considera la aplicación de una gama significativa de
principios fundaménteles y de técnicas complejas, en una amplia variedad de
contextos y a menudo impredecible.
·
Alto grado de autonomía personal.
·
Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos.
·
Responsabilidad en análisis, diagnostico, diseño,
planeación, ejecución y evaluación.
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