2.4 Modelos Considerados para el Análisis de Puestos: perfil clásico, alto rendimiento y competencia laboral

PERFIL CLASICO O  TRADICIONAL:

Es  el diseño de puestos y pregonado  por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo XX quienes utilizaron ciertos principios de racionalización y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.

Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar  (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las y tareas simples y repetitivas.

Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:

1.- la persona como apéndices de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La tecnología esta primero y las personas después. En otras palabras, el diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para los procesos de producción. La persona es un simple recurso productivo. Con la introducción del modelo burocrático, el hombre se convirtió en un apéndice de la estructura organizacional.

2.- fragmentación del trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y fragmento con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de producción que se debe cumplir.

Es el concepto de la línea de montaje de producción; es decir, a lo largo del proceso productivo todo debe funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona debe realizar una pequeña parte del producto que avanza a lo largo de la línea de producción.

3.- acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los procedimientos.  

ALTO RENDIMIENTO

En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos.

a)    Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división?

b)    Estándares. Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto rendimiento no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.

c)    Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes par el puesto, incluyendo la mejoría constante, el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes.

d)    Redes de trabajo y asociaciones. Se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es necesario describir las asociaciones con otros puestos de trabajos. Una diferencia importante en relación con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso.

e)    Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las laborales. Un punto central es el relativo a las tensiones a las cuales se ve sometido el ocupante.

Esta acepción implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:

a)    La capacidad de transferir. Los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.

b)    La capacidad de resolver problemas. Asociados a una función productiva. La resolución de problemas no solo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino a mas allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos.

c)    La capacidad para obtener resultados de calidad. En el desempeño laboral que pueden expresarse en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficiencia y óptimo uso de insumos.

La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo.

·         Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

·         La forma en que puede juzgarse si lo hizo este bien hecho.

·         Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

Los tipos de evidencias necesarios para temer la seguridad de que lo que se hizo se realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad.

·   La competencia para administrar la tarea

·  La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.

· La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes.

·  La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.

·  La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.

·         Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.

 

 

COMPETENCIA LABORAL

nivel	características
1	·         Competencias en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo variado. ·         Predominan las actividades rutinarias y predecibles.
2	·         Competencias en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos. ·         Algunas actividades son complejas o no rutinaria. ·         Baja responsabilidad y autonomía. ·         Se requiere, a menudo, colaboración con otros y trabajo en equipo.
3	·         Competencias en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos, frecuentes complejas y no rutinarias. ·         Alto grado de responsabilidad y autonomía. ·         Se requiere a menudo, controlar y supervisar a terceros.
4	·         Competencias en una amplia gama de actividades complejas de trabajo, desempeñadas en una amplia variedad de contextos. ·         Alto agrado de responsabilidad y autónoma. ·         Responsabilidad por el trabajo de otros. ·         Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos.
5	·         Considera la aplicación de una gama significativa de principios fundaménteles y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible. ·         Alto grado de autonomía personal. ·         Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. ·         Responsabilidad en análisis, diagnostico, diseño, planeación, ejecución y evaluación.